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職能資格等級ですが、これが能力考課の考課基準となる場合が多いのですから、そのフレームを簡単にここで述べておくことにします。
図４が最も典型的な大企業ほど等級の数は多くなり、小さい企業ほど等級数は少ないのが一般的傾向です。
おおむね、表３の等級数が一つの目安となっています。
中高齢化に伴い上位等級に滞留する人数が増加しはじめており、等級数はやや多目に設定をする企業が多いようです。
職能分類によって裏付けされていれば、この定義は抽象的なものでもよいことになります。
定義で、格付けとか具体的昇格が行われるわけではありません。
資格と役職位の対応関係は、弾力的に結びつけられる形となります。
説明しますと、Ｍ－７級つまり副参事に昇格すると課長に昇進する資格が得られ、副参事以上の資格者から課長が選任されます。
Ｓ１６級つまり主事以下では課長に就くことはできませんし、副参事に昇格したからといって必ず課長になれるとは限りません。
課長に昇進するには、副参事に昇格することのほかに、欠員があること、課長としての適性を身につけていることが条件となります。
つまり、昇格は昇進のための必要条件ですが、十分条件ではないことになります。
職能資格等級は、パーソナルグレードつまり人についた資格ですから、一度昇格したら、原則として降格はありません。
結局、職能資格等級は定員によって制限されることもなく、降格もありませんから、処遇の論理に徹することができ、一方、昇進は、組織の論理に徹することになります。
このように、昇格と昇進を分離することによって、高齢化の中で、処遇の安定性と組織の柔軟性の調和を図ることができます。
下位等級には自動昇格年数を設定するとしても、３級以上は、最低必要年数のみを設定します。
理論モデル年数は、賃金表を設定するような場合には必要ですが、運用面では不必要ですから、表示しない方がよいといえます。
なお、最長自動昇格年数（図のいでかこんだ年数）は、労使で必要と考える時に政策的にいれるものであって、理論的なものではありません。
仰等級基準（等級別「職能要件」）職能資格等級は、図３のような職能分類によって裏付けされているわけですが、つまりそれは、各資格の等級基準が、職能分類の各マス目ごとの職能を内容とすることを意味します。
つまり、職能分類が、職種別等級別職能要件を構成することになります。
さて、図３の職能分類のマス目の一つ一つは、実は、図５のような要件で成り立っています。
つまり、職能要件は、職種別等級別の「キャリア要件」「習熟要件」「習得要件」で示されるわけです。
これらの一つ一つが能力開発の目標となると同時に能力を評価する基準ともなります。
キャリア要件は、最低必要年数とキャリアパス（いくつかの違った部門を経験すること）の二つで示されます。
最低必要年数はいわば必要経験年数を意味し、キャリアパスは複数部門を経験することによる多能化を意図するもので、キャリアの広がりの必要性を示します。
これからは、専門化を進めるにも、まず三十五歳くらいまでにいくつかの部門を経験して多能化を進めておくことが望まれることを、背景としています。
習熟要件は、どれくらいのレベルの仕事をどれくらいの広がりをもってできる必要があるかを、職場にある課業で具体的に示したものです。
習得要件は、どのような知識や技能を習得する必要があるかの明細で、読むべき本、とって欲しい資格免許、受けるべき研修や通信講座、パスすべき試験など、具体的な項目で示されます。
キャリア要件に向かってキャリア開発が行われ、習熟要件にてらして０ＪＴや自己啓発、ダスターローテーションがなされます。
そして習得要件を基準として、自己啓発や研修プログラムがたてられます。
このように、企業が必要とする能力を、職種別等級別職能要件として示すことによって、能力開発の具体的目標が目に見え、相互関連もはっきり理解され、効果的となります。
いくら口で能力開発を説いても、その時の能力とは何であるかが具体的に示されていないのでは、行動を的確に起こすことはできません。
このような職能要件は、同時に能力評価の基準となります。
キャリア要件を基準としてキャリア審査が行われ、習熟要件にてらして能力考課がなされます。
さらに、習得要件をペースとして習得認定が実施されます。
力評価が連動して展開されるシステムが能力主義人事制度の根幹となることが大切です。
いろいろの制度が、細切れで行われても効果は低いものとならざるをえません。
人事考課は、図６でみるようなシステムの一環として位置づけられてこそ、納得も得られやすいものとなります。
前節で述べたように、職能要件は職務から抽出されるわけですが、この一連の作業を職務調査と呼びます。
職務分析が、職務記述、職務の標準化、職務評価を内容とするのに対し、職務調査は、職務から職能要件を取り出し、これを整理する作業をいいます。
職務で賃金を決める職務給をとるには職務分析が絶対必要ですが、能力で賃金を決める職能給をとるには職務調査が不可欠で、能力考課にとっても、その考課基準を明確にするための前提となります。
さてその職務調査ですが、それは、まず職務を分解して課業としてとらえ、この課業を職種別難易度別（等級別）に分類して、まず習熟要件を設定します。
ついで、マス目つまり職種別等級別に習得要件を書き出します。
あわせて、各人ごとの課業分担状況をとらえて課業分担表をつくり、職務基準のベースとするという手順をとるのが普通です。
つまり、職務調査の作業内容は次の五項目からなります。
課業とは、各人の職務を構成する単位業務のことです。
したがって、いわば職務を構成する一つ一つの仕事だと考えればよいでしょう。
しかしその一つ一つの仕事とは、一体どれくらいの大きさをいうのかが問題ですが、基本的には二つの条件を満たすことが必要です。
一つはまず、その課業の難易度がはっきり評価できることです。
つまり、この課業は難易度Ａとか、難易度Ｃとかが判定できることです。
課業のくくり方が大きいと、難易度ＡからＢにまたがるとか、またはＢからＣに及ぶといったようにして、単一の難易度で評価できないことになります。
課業の単位のおさえ方のもう一つは、これ以上二人の人に分割、分担されないということです。
一つの課業がさらに分担される場合には、課業としては分けておかないと、あとで個人別課業分担表をつくるときに差しさわりが出てきます。
かといって、ある仕事をすれば必ず一連の連続した仕事として、そのあとの仕事が一人で行われるとするならば、そしてそれが途中で分割、分担されることがないとするならば、たとえそれがかなり大きな単位となったとしても、それらをまとめて課業としてとらえればよいのです。
このように、課業のレベルとしては、一つは難易度の評価、一つはこれ以上分担されないという二つの点を考慮して設定しチェックします。
その結果、部門間で課業のとらえ方のレベルが多少相違してもいたしかたないし、それはまたそれでよく、それを気にする必要はありません。
したがって課業の単位は現場ほど、また下位等級の職務ほど、かなり小さいものとなり、上位等級および本社管理部門などでは、課業はかなり大きなまとまりのものとなります。
このように、むしろ等級の相違、部門の相違によって課業の範囲は違うのが正当であり、統一すること自体がかえって誤りといえます。
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